裂变商城×商场 | 线上卖货1.7亿,4成来自外地
更新时间:2021-10-25 09:22:48 来源:


文章来源:微信公开课

没有线上化的独立团队,最初的引流方式只靠员工发朋友圈,内部常常觉得自己的反应速度不够快。这是正弘城,郑州土生土长,刚刚度过两周年庆的“新”购物中心。

单体商场小程序年交易额超 1.7 亿,有 43% 的订单来自商场所在的郑州之外,积累会员超 140 万。这也是正弘城,小程序上线一年半打下的业绩。

强烈的对比下,是这家“非典型性”购物中心对私域、会员发展之路的独特思考。





01

 在地铁口搭直播间

两小时卖了20万



正弘城没有专门服务线上的运营团队,而是从各部门调兵遣将,信息部负责人峰哥这样向我们介绍他们的组织架构:“总裁带头,信息部、营运部、企划部全力配合”。而作为正弘城的领头人,总裁刘永松一直有清晰的目标——不只把线下业绩搬到线上,还要做增量

想在公域找增量,就要到公域流量最多的地方去。

正弘城决定尝试当下火热的小程序直播,但引流的方式独树一帜:正弘城没有通知老用户,也不打广告,而是直接在地铁口搭了一个小直播间,由两位导购“坐播”,介绍、售卖雅诗兰黛的产品。来往人流中驻足扫码的人,就是流量的全部,但就是这样特别的方式收获了奇效。


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两小时的直播最终卖出了 20 万的商品。复盘下来,令内部惊讶的是,其中超过一半的客人都要求邮寄,还有 80% 的用户不是正弘城的老客。在这之中,还有很多新客从线上的直播被引到了线下的商城和线上社群,有机会进行二次转化。


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“小弘帽”官方福利社群

这是正弘城第一次在公域直播吸粉的尝试,但超出预期的回报让他们决定坚持用直播找增量的道路。通过在交通枢纽进行坐播的低投入,正弘城可以面向广阔的用户群做宣传,吸引顾客进入直播间。

而为了更好地辅助明年商城全品类的直播拉新,正弘城负责线上运营的“散兵”部队也将划分为四个任务更明确的小组:

商品组:不仅对接直营化妆品,未来还要对接非直营的零售商品,甚至即将上柜的品牌;

策划组:每周都要有不同的话题和品牌活动,比如这周推“彩妆周”等等;

客服组:解决小程序最大的缺陷——没有客服,以后每个页面都有客服解决投诉建议;

宣传组:直播带货是今年的一个新爆点,将重点落在新媒体宣传组,明年会重点加强。


把直播当抓手拉新,小程序则成了用户转化和“留新”的平台。线上可以提供不受地域限制的全天候服务,让正弘城这类原先只能辐射周围 3 公里的购物中心也开始有能力走出去,为更多的用户提供服务。

据统计,正弘城小程序有 30% 的营业额是由商场的营业时间之外产生的,“这就是绝对的增量”。另一部分则是不在本市却依旧在线上小程序下单的用户。峰哥指出,现在小程序上郑州市内的订单只占 57%,43% 竟然都来自市外,这也给了团队继续下探的动力。 



02

谁说纳个凉、用个 wifi 的

就不能成会员了?




正弘城会员将近 140 万,在 1014 万人口的郑州保持极高的渗透率。那么,这些会员哪里来?

峰哥说,做会员服务是正弘城小程序起初规划的核心目标,而并非商城。正弘城开业时就已经开始规划电子会员了,正是因为会员体系在商城中的重要性靠前,所以在商场开业半年后,正弘城小程序就立刻上线了,这里嫁接了各式各样的服务,包括会员开卡、小游戏、团购、停车缴费和活动通知等。

当小程序的平均日活达到4000时,运营团队嗅到了商机。

“在这个节点,我们发现小程序也可以有业绩产出了,因为4000 人相当于一个小型百货公司的客流了”,从那时起,停车、线上商城、积分商城、分销等机制都出现在了小程序中,而会员和商场深度打通的会员体系也开始同步为商场“留人“。

有别于传统的消费金额达到一定量级才能成为会员,正弘城的策略接近于“进入即会员”

和传统百货设置会员门槛不同,正弘城推崇的是发展“轻会员”、“泛会员”的概念。通过将顾客可感的服务都和会员系统打通,正弘城在微信上实现了140 万会员的数字化。

为了获取商场的 Wi-Fi,顾客成为会员。

为了到商场借个充电宝,顾客成为会员。

为了借用商场的停车场,顾客成为会员。

为了借个儿童用小推车,顾客成为会员。

为了让孙子坐上小木马,顾客成为会员……

顾客就是来正弘城纳个凉、用用 WiFi,他就是正弘城的 WiFi 会员。顾客来正弘城吃饭,他应该是餐饮会员。只是这些会员对正弘城的贡献度是不一样的,但我认为只要来正弘城的顾客,不管有没有发生交易,都应该变成会员,未来的正弘城也是会员制的购物中心。


累积的会员也在为之后进一步的接触做准备。通过订阅号、小程序等前端触点返回来的数据,正弘城会在后台端给顾客做精准化用户标签、画像和营销,让那些最初只是用 Wi-Fi、纳个凉的顾客也能进行直接的购买消费。



03

“线上卖货”体系标准化

为商户搭台




特殊的情况让购物中心面临着与以往不同的生存压力,求新求变是必须的。不少购物中心不再只想着收租赚钱,而是为旗下的商户提供更多的卖货和营销渠道,帮助品牌聚流量。


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购物中心擅长做“场”,同时更注重顾客购物环境的打造。短板在“货”,而这一点,侧重于商品和内部管理的传统百货要强得多。

这正是峰哥认为正弘城需要快速补齐的能力。“在‘场’之外,也得和‘货’更近一点,只有离顾客和商品更近才能提供一个更好的服务平台。”为了扬长避短,正弘城也开始更多地结合商户的货品,让商户的货也能融合到购物中心的新平台中。

为此,团队做了更多的改变。

一是组织架构上,打通线上线下,线上的业绩也归属到各个专柜上,让线下的工作人员也有动力去为线上业务冲销量。从而,改变购物中心和商户传统的利益分配原则,让二者不只是租佣的合作形式,还有线上交易的返点分成模式。

二是组建起一个专业化的运营团队,加强私域直播运营,为商户搭好“戏台子”。目前,正弘城就运营着 200 多个会员群,覆盖近 6 万会员,会不定期通过群营销、朋友圈广告等形式推广。


传统的购物中心,是提供了一个场所让这些商户在上面经营。未来的购物中心不是这样子的,未来的购物中心是要提供一个营销模式来服务商户去做好营销。


线下购物中心体量是有限的,但线上购物中心的体量却是无限的。针对这个特点,正弘城还做了更多的计划——未来想在购物中心上柜的品牌需要先在线上试水,通过品牌带流量、卖货等不同维度的表现到达某一标准后,才能入驻线下。

要实现这个蓝图,“思路得清晰,总裁的支持是必须的,线上线下劲要往一处使”。但峰哥认为,“我们的反应速度还不够快”。

在他的设想中,上午决定的东西,下午就应该落地;对接平台、谈判商品的时候,团队应该做到不延迟;在准备一场直播时,提前 2 天就该完成所有运营工作。这些不足未来都需要克服。

而在最终谈起“对小程序未来还有什么期许”时,峰哥只留下一句话:

其他没了,干就完了。




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