最近一两年，私域、数字化转型很火，尤其是疫情，让很多企业意识到数字化转型的重要性。

但转型往往伴随着困难，好在很多企业在探索中，取得了一些不错的成绩。有一些值得借鉴的经验。

比如，红蜻蜓。

红蜻蜓，是一家成立于1995年的零售集团。全集团员工近8000名，近4000家店，覆盖全国大中城市。新零售时代，红蜻蜓很早就开始考虑数字化转型。

2020年年初，因为疫情，红蜻蜓线下店铺关闭，经营陷入危机。

管理层快速做出反应，1 天之内，完成了线上商城的搭建。两天内，建立起400 多个超过200 人的社群，5000 多名员工实现在家上岗。

最近，红蜻蜓的同学和我分享了他们布局私域的案例。这篇文章就来聊聊，红蜻蜓是如何借助商城进行数字化转型的，转型中遇到了哪些问题，有哪些值得我们借鉴的经验。

我们说，这个世界上，只有两种生意：产品生意，和流量生意。产品生意是把东西做出来，流量生意是把东西卖出去。

在线下时代，流量生意相对简单，就是选好地段，开门迎客。因为每天进来的人流，是相对固定的。

但是到了互联网时代，流量从固体，变为了液体。

如果用水打比方，公域的流量，就像：自来水。付费用水，价高者得。你租金出得高，这个铺位就是你的。你竞价排名出得钱多，这个关键字就是你的。一旦停止付费，水龙头就关了。

私域就是把公域流量私有化。私域的流量，就像：井水。打井很贵，但用水免费。

提前挖一口井，假如公域的水涨价了，或者停了。家门口的那口井，可能会救你的命。

红蜻蜓很早就为自己挖了一口叫“私域”的井，这口井在2020年疫情期间，发挥了重大的作用。

2020年初的疫情，让很多企业猝不及防，线下门店大规模关闭，经营陷入危机。

红蜻蜓也受疫情影响，关闭了全国4000多家店铺。疫情爆发后，红蜻蜓总部每天都会收到自营店、加盟商的电话、邮件。

电话内容都是告知又有门店关闭了。短短几天之后，红蜻蜓全国几千家店全部关闭，突然之间，没有了收入。

但是，店铺的租金，员工的工资还得支付，每天还有数百万必须支出。

对红蜻蜓来说，这是一个艰难的考验。最核心的任务是保证现金流，坚持到线下门店开业，只有让公司运转起来，才有希望度过难关。

可是线下门店都关闭了，消费者也不出门购物了，怎么办？

这时候，之前打的井派上了用场。红蜻蜓过去几年通过各种方式，积累了将近千万会员，其中活跃会员有四分之一。

因为疫情，门店关闭了，快递停运了。但是，每个导购微信里有很多附近的会员，如果能把附近的会员盘活，也是不小的量。

红蜻蜓决定把线下门店的业务搬到网上，开始了应对危机的“线上”转型。

我们说线下开店，最重要的是选个好地段，租好店铺。

线上，也需要选个地段好的“店铺”，这个店铺必须具备一些特点。

1）位置好，能把过去沉淀的会员盘活，让线上的店快速运转起来。

2）设备齐全，店铺都给你装修好了，只要商品上架就能运转起来。

3）这个店铺最好还能附带管理员工，有效触达消费者的工具。

线上触达用户最直接有效的方式是微信端口。商城又是微信端很擅长社交营销、容易上手的电商工具。

最后，红蜻蜓锁定了商城。

1天时间，就完成了线上商城的搭建。

2天内，建立起了400 多个超 200 人的社群，5000 多名导购开始在家上班。

从2月7日上线，到 2 月 16 日，红蜻蜓的离店销售额日均增长率约30%。

2 月 14 日到17 日，连续四天，不包含加盟商，1000多家直营店的销售额均突破一百万。

提前布局私域，让红蜻蜓在疫情期间多了一条可选择的路。

快速布局线上商城，保证了现金流，解决了在疫情期间的生存问题。

我们说，私域是从经营商品和人的关系、内容和人的关系，信息和人的关系，转为经营人和人的关系。

所以做好私域，有三点很重要，人的主观能动性，私域的运营，利益分配问题。

我们一点一点来讲。

首先要让包括导购在内的基层员工认识到布局私域，进行数字化转型的重要性。

比如，红蜻蜓今年下半年组织了很多场培训会，总部带队，用两个月的时间，把每个办事处都走了一遍。

给导购和基层员工分享做新零售的思维，包括开始做线上商城之后，新的考核方式。

帮助员工加深对新零售和布局私域的理解，提高大家的接受度。

然后，是私域的运营。运营要有统一的动作和打法，主要分三步。

2019年6月，红蜻蜓就成立了新零售部门，拥抱数字化，打通线上线下的人力、资源等整体供应链。

消费者扫了导购的二维码，就能成为会员。导购就可以为他提供一对一的专属服务。

一年多时间，通过线下门店引导顾客扫码的方式，积累了500多万的私域用户。现在这个数据已经达到近千万。

2.人设打造

比如，红蜻蜓的导购，每天都会收到一份每日任务书。这份任务书，目的就是让导购和用户成为朋友。

任务书里会包含每天发朋友圈的文案，主推哪几款产品，这些产品的卖点是什么，怎么介绍给顾客。

给店长的任务书里，还会有每个店员的任务，比如需要加多少微信好友，完成多少业绩等等。

任务书发下去之后，管理层会去导购群里，检查他们有没有按规定执行。

当然也有一系列的激励措施。比如，今天，这个导购销售额最高，加的好友最多，那董事长，就会来群里给他发红包。

3.交易转化

和用户做朋友，帮用户解决问题，带来的结果就是交易转化。

比如，就以这次双十一为例。

红蜻蜓通过付费卡券，再加上导购分销引导，在双11期间提前锁客，一周时间，卖出1万多张卡券，核销率达到84%。核销单价是日常客单价的2.5倍。带来的业绩超过500万。

最后，很重要的一点是，解决利益分配问题。

疫情结束后，有一段时间，红蜻蜓线上销售比较沉寂，从刚开始的一天100多万的销售，到后面偶尔一天只有几万块钱。

为什么？因为门店开业了。导购的主要精力放在了门店销售上。因为还没有明确的线上考核方式，导购会觉得，店里成交的顾客才叫零售，线上成交会抢了店里的生意。

想让大家愿意尝试线上销售，首先要平衡好各方利益。

比如，作为导购，他最关注的是销售额，多成交，就能有更高的收入。

作为店长，他关注的销售任务，是把店铺的业绩做起来。

管理层呢，关注的是KPI能不能完成。

综合大家的核心利益，红蜻蜓最后决定，所有线上成交的业绩，都归属到店里。

比如，一家店铺，线上销售了10万，线下是20万。那它这一天的业绩就是30万。

比如，针对导购，线上每成交1单，就会拿到相对应的佣金。

比如，管理人员比较关注KPI，那就把这一块放在他的KPI里。

解决了大家的利益分配问题，这个事情推动起来就会顺利了。

布局私域，线上开店，对红蜻蜓来说，其实还有更深远的影响。这个影响体现在两个方面。

运营私域最关键的三个指标，分别是私域产权力、单客价值度、顾客推荐率。

其中单客价值度，就是单个客户全生命周期的总价值、客户的重复购买率。也是我们说的复购率。

红蜻蜓的同学说，红蜻蜓每年大概有六七十万的新增会员，但第二年产生回购的会员其实不到20%。

为什么？为什么大部分会员不来消费？

除了和鞋靴行业本身的性质有关。很重要的一点在于会员离店之后，没有更多离店后的动作，没有和用户产生强关联。

最多在节假日，或者店里有大促活动，发一条短信。但短信和用户产生的互动是有限的。

我们说私域经营的是人和人之间的关系。所以，最有效的触达方式是什么？

导购和顾客一对一交流，跟用户建立关系，和用户交朋友。通过经营人和人的关系，让用户对红蜻蜓这个品牌产生了解，信任，甚至是偏好。

具体方式可以是多种多样的。比如，定期推出新品。比如，有吸引力的套餐。比如，通过分销市场补充商品能力等等。

但出发点应该是让用户获益，和用户交朋友，给用户提供更便捷的服务，更优质的产品。复购率是解决问题，提供服务之后带来的结果。

疫情过后，红蜻蜓关闭了一些经营不是很好的店。

但在关闭的所有店中，还有数十万的活跃会员。这些会员本来每年都会去店里消费。

但因为店铺关闭了，这些会员周边 3 到 5 公里，甚至 10 公里内已经没有红蜻蜓店铺了。所以，这些人没法去店里消费了，相当于红蜻蜓损失了这部分活跃的会员。

红蜻蜓的同学说，每年因此可能要损失数千万的业绩。

怎么办呢，盘活会员。

所以，通过线上商城，结合企业微信的沟通，去触达这些会员。

然后通过商城强大的后台，盘活这些会员的积分和余额，最终把这些会员沉淀到活跃的私域池中。

我们说，做私域有三个很重要的指标。“私有化，复购率、转介绍”。

第一步，私有化，就是把公域的水，一瓢一瓢引到私域，建立自己的流量池。

红蜻蜓就是通过线下扫码等方式，积累了近千万的会员。这些会员，就是红蜻蜓为自己打的一口井。

第二步，复购率，私有化的目的，就是用复购率来摊薄越来越贵的初次获客成本。

借助各种运营工具，让私域的水流动起来，盘活会员，提高复购率。

第三步，转介绍。转介绍的前提是，要经营好人与人之间的关系。

首先，要让每一位参与者认识到布局私域，进行数字化转型的重要性。

然后，通过规范动作，统一打法，运营好私域。

最后，要平衡好各方利益，比如导购，比如店长，比如管理层。

祝福红蜻蜓。