一天完成线上开店,红蜻蜓做对了什么?
更新时间:2021-11-26 04:53:43 来源:

以下文章来源于刘润 ,作者刘润



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最近一两年,私域、数字化转型很火,尤其是疫情,让很多企业意识到数字化转型的重要性。

但转型往往伴随着困难,好在很多企业在探索中,取得了一些不错的成绩。有一些值得借鉴的经验。

比如,红蜻蜓。

红蜻蜓,是一家成立于1995年的零售集团。全集团员工近8000名,近4000家店,覆盖全国大中城市。新零售时代,红蜻蜓很早就开始考虑数字化转型。

2020年年初,因为疫情,红蜻蜓线下店铺关闭,经营陷入危机。

管理层快速做出反应,1 天之内,完成了线上商城的搭建。两天内,建立起400 多个超过200 人的社群,5000 多名员工实现在家上岗。

最近,红蜻蜓的同学和我分享了他们布局私域的案例。这篇文章就来聊聊,红蜻蜓是如何借助商城进行数字化转型的,转型中遇到了哪些问题,有哪些值得我们借鉴的经验。



01

我们说,这个世界上,只有两种生意:产品生意,和流量生意。产品生意是把东西做出来,流量生意是把东西卖出去。

在线下时代,流量生意相对简单,就是选好地段,开门迎客。因为每天进来的人流,是相对固定的。

但是到了互联网时代,流量从固体,变为了液体。

如果用水打比方,公域的流量,就像:自来水。付费用水,价高者得。你租金出得高,这个铺位就是你的。你竞价排名出得钱多,这个关键字就是你的。一旦停止付费,水龙头就关了。

私域就是把公域流量私有化。私域的流量,就像:井水。打井很贵,但用水免费。

提前挖一口井,假如公域的水涨价了,或者停了。家门口的那口井,可能会救你的命。

红蜻蜓很早就为自己挖了一口叫“私域”的井,这口井在2020年疫情期间,发挥了重大的作用。

2020年初的疫情,让很多企业猝不及防,线下门店大规模关闭,经营陷入危机。

红蜻蜓也受疫情影响,关闭了全国4000多家店铺。疫情爆发后,红蜻蜓总部每天都会收到自营店、加盟商的电话、邮件。

电话内容都是告知又有门店关闭了。短短几天之后,红蜻蜓全国几千家店全部关闭,突然之间,没有了收入。

但是,店铺的租金,员工的工资还得支付,每天还有数百万必须支出。

对红蜻蜓来说,这是一个艰难的考验。最核心的任务是保证现金流,坚持到线下门店开业,只有让公司运转起来,才有希望度过难关。

可是线下门店都关闭了,消费者也不出门购物了,怎么办?

这时候,之前打的井派上了用场。红蜻蜓过去几年通过各种方式,积累了将近千万会员,其中活跃会员有四分之一。

因为疫情,门店关闭了,快递停运了。但是,每个导购微信里有很多附近的会员,如果能把附近的会员盘活,也是不小的量。

红蜻蜓决定把线下门店的业务搬到网上,开始了应对危机的“线上”转型。

我们说线下开店,最重要的是选个好地段,租好店铺。

线上,也需要选个地段好的“店铺”,这个店铺必须具备一些特点。

1)位置好,能把过去沉淀的会员盘活,让线上的店快速运转起来。

2)设备齐全,店铺都给你装修好了,只要商品上架就能运转起来。

3)这个店铺最好还能附带管理员工,有效触达消费者的工具。

线上触达用户最直接有效的方式是微信端口。商城又是微信端很擅长社交营销、容易上手的电商工具。

最后,红蜻蜓锁定了商城。

1天时间,就完成了线上商城的搭建。

2天内,建立起了400 多个超 200 人的社群,5000 多名导购开始在家上班。

从2月7日上线,到 2 月 16 日,红蜻蜓的离店销售额日均增长率约30%。

2 月 14 日到17 日,连续四天,不包含加盟商,1000多家直营店的销售额均突破一百万。

提前布局私域,让红蜻蜓在疫情期间多了一条可选择的路。

快速布局线上商城,保证了现金流,解决了在疫情期间的生存问题。




02

我们说,私域是从经营商品和人的关系、内容和人的关系,信息和人的关系,转为经营人和人的关系。

所以做好私域,有三点很重要,人的主观能动性,私域的运营,利益分配问题。

我们一点一点来讲。

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首先要让包括导购在内的基层员工认识到布局私域,进行数字化转型的重要性。

比如,红蜻蜓今年下半年组织了很多场培训会,总部带队,用两个月的时间,把每个办事处都走了一遍。

给导购和基层员工分享做新零售的思维,包括开始做线上商城之后,新的考核方式。

帮助员工加深对新零售和布局私域的理解,提高大家的接受度。

然后,是私域的运营。运营要有统一的动作和打法,主要分三步。


1.好友拉新

2019年6月,红蜻蜓就成立了新零售部门,拥抱数字化,打通线上线下的人力、资源等整体供应链。

消费者扫了导购的二维码,就能成为会员。导购就可以为他提供一对一的专属服务。

一年多时间,通过线下门店引导顾客扫码的方式,积累了500多万的私域用户。现在这个数据已经达到近千万。


2.人设打造

比如,红蜻蜓的导购,每天都会收到一份每日任务书。这份任务书,目的就是让导购和用户成为朋友。

任务书里会包含每天发朋友圈的文案,主推哪几款产品,这些产品的卖点是什么,怎么介绍给顾客。

给店长的任务书里,还会有每个店员的任务,比如需要加多少微信好友,完成多少业绩等等。

任务书发下去之后,管理层会去导购群里,检查他们有没有按规定执行。

当然也有一系列的激励措施。比如,今天,这个导购销售额最高,加的好友最多,那董事长,就会来群里给他发红包。


3.交易转化

和用户做朋友,帮用户解决问题,带来的结果就是交易转化。

比如,就以这次双十一为例。

红蜻蜓通过付费卡券,再加上导购分销引导,在双11期间提前锁客,一周时间,卖出1万多张卡券,核销率达到84%。核销单价是日常客单价的2.5倍。带来的业绩超过500万。

最后,很重要的一点是,解决利益分配问题。

疫情结束后,有一段时间,红蜻蜓线上销售比较沉寂,从刚开始的一天100多万的销售,到后面偶尔一天只有几万块钱。

为什么?因为门店开业了。导购的主要精力放在了门店销售上。因为还没有明确的线上考核方式,导购会觉得,店里成交的顾客才叫零售,线上成交会抢了店里的生意。

想让大家愿意尝试线上销售,首先要平衡好各方利益。

比如,作为导购,他最关注的是销售额,多成交,就能有更高的收入。

作为店长,他关注的销售任务,是把店铺的业绩做起来。

管理层呢,关注的是KPI能不能完成。

综合大家的核心利益,红蜻蜓最后决定,所有线上成交的业绩,都归属到店里。

比如,一家店铺,线上销售了10万,线下是20万。那它这一天的业绩就是30万。

比如,针对导购,线上每成交1单,就会拿到相对应的佣金。

比如,管理人员比较关注KPI,那就把这一块放在他的KPI里。

解决了大家的利益分配问题,这个事情推动起来就会顺利了。



03

布局私域,线上开店,对红蜻蜓来说,其实还有更深远的影响。这个影响体现在两个方面。

1.提高复购率

运营私域最关键的三个指标,分别是私域产权力、单客价值度、顾客推荐率。

其中单客价值度,就是单个客户全生命周期的总价值、客户的重复购买率。也是我们说的复购率。

红蜻蜓的同学说,红蜻蜓每年大概有六七十万的新增会员,但第二年产生回购的会员其实不到20%。

为什么?为什么大部分会员不来消费?

除了和鞋靴行业本身的性质有关。很重要的一点在于会员离店之后,没有更多离店后的动作,没有和用户产生强关联。

最多在节假日,或者店里有大促活动,发一条短信。但短信和用户产生的互动是有限的。

我们说私域经营的是人和人之间的关系。所以,最有效的触达方式是什么?

导购和顾客一对一交流,跟用户建立关系,和用户交朋友。通过经营人和人的关系,让用户对红蜻蜓这个品牌产生了解,信任,甚至是偏好。

具体方式可以是多种多样的。比如,定期推出新品。比如,有吸引力的套餐。比如,通过分销市场补充商品能力等等。

但出发点应该是让用户获益,和用户交朋友,给用户提供更便捷的服务,更优质的产品。复购率是解决问题,提供服务之后带来的结果。


2.盘活会员

疫情过后,红蜻蜓关闭了一些经营不是很好的店。

但在关闭的所有店中,还有数十万的活跃会员。这些会员本来每年都会去店里消费。

但因为店铺关闭了,这些会员周边 3 到 5 公里,甚至 10 公里内已经没有红蜻蜓店铺了。所以,这些人没法去店里消费了,相当于红蜻蜓损失了这部分活跃的会员。

红蜻蜓的同学说,每年因此可能要损失数千万的业绩。

怎么办呢,盘活会员。

所以,通过线上商城,结合企业微信的沟通,去触达这些会员。

然后通过商城强大的后台,盘活这些会员的积分和余额,最终把这些会员沉淀到活跃的私域池中。



最后的话

我们说,做私域有三个很重要的指标。“私有化,复购率、转介绍”。

第一步,私有化,就是把公域的水,一瓢一瓢引到私域,建立自己的流量池。

红蜻蜓就是通过线下扫码等方式,积累了近千万的会员。这些会员,就是红蜻蜓为自己打的一口井。

第二步,复购率,私有化的目的,就是用复购率来摊薄越来越贵的初次获客成本。

借助各种运营工具,让私域的水流动起来,盘活会员,提高复购率。

第三步,转介绍。转介绍的前提是,要经营好人与人之间的关系。

首先,要让每一位参与者认识到布局私域,进行数字化转型的重要性。

然后,通过规范动作,统一打法,运营好私域。

最后,要平衡好各方利益,比如导购,比如店长,比如管理层。

祝福红蜻蜓。


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