以下文章来源于私域流量观察 ，作者彭pp
市值超200亿的孩子王。
据孩子王10月11日发布的创业板上市招股说明书显示，孩子王2020年营收83.55亿元，净利润3.91亿元。公司预计2021年1-9月营业收入为63亿元至70亿元，预计净利润为2.2亿元至2.7亿元，较上年同期增长8.19%至20.21%。
母婴零售业第一。
而彼时，第二名爱婴室市值30亿上下，营收方面更是拉开了2-3倍的差距。
图片来源：
孩子王公司公告 2019年末爱婴室与孩子王门店数量分布
一个更惊人数据是，截至2020年末，孩子王会员数量超过4200万人，售价199元的黑金会员有70万（今年已破百万），一般会员VS黑金会员的消费金额是1:6。
图片来源：
孩子王招股书 会员金额逐年上涨
孩子王经营会员的方式，除了会员制，就是被营销界津津乐道的 —— 私域流量（特指社群等微信域的运营），毕竟几千万用户的私域流量池，各方面的数据应该都不差。
甚至，人人都说，孩子王牛，那是因为人家私域做得好！
把孩子王创始人汪建国过去20年的经历全挖了一遍之后，我发现——孩子王还真不是靠私域做起来的，相反，是孩子王证明了私域。
故事，要从20年前说起。
图片来源：孩子王新鲜滚热辣的上市现场直击
2001年，中国加入WTO，家电零售业市场规模迅速壮大。国内的家电零售形成了“北国美，南苏宁，沪上有永乐”的三足鼎立之局。
同年，一家叫做五星电器的家电零售商场也诞生了，虽然还没能力跟三位老大哥争市场，但势头不弱。
3年后，2004年，国美和苏宁前后脚上市；2005年，永乐电器上市；2006年，五星电器门店160多家，销售收入146亿，跟刚上市那会的苏宁不相上下。那会儿国美正好收购了永乐，五星再冲一冲，成全国第三也不是不可能。
上市的实力有了，就等上市拿到扩张的资金了，而五星电器也准备好了材料准备海外上市，谁知，就在临门一脚的时候，国家一纸“关于完善外资并购外汇管理有关问题的通知”下来了。
上市，黄了。
融不了资，门店就没办法扩张、扩张不了价格就没法再低，在那个门店和价格决定生死的年代，那是还是五星电器老板的汪建国，头都大了。
不要紧，上不了市，还有排队来抢着收购的人呢！
在收购者名单中，有一家叫做百思买的美国公司，他们专营家用电器和电子产品零售。
收购五星家电，纯粹是为了扩张中国市场，所以百思买的出价并不高，更不是所有竞价者中最高的，汪建国一开始并没有理会。
图源：网络 百思买
但百思买为了拿下五星电器，可是使出了浑身解数，还特意邀请汪建国到美国考察，这一去，不得了——汪建国回国后，百思买如愿以1.8亿美元的价格得到了五星电器的75%股权（三年后，又以1.89亿美元从五星电器的高层中买下了剩余的25%股权）。
然而，百思买能拿下五星电器，不是在美国的百思买总部有多牛有多震撼，仅仅是因为汪建国愿意被拿下。
在美国考察期间，他得到了比百思买跟其他收购者之间那点差价更值钱的东西：
一是，百思买在2004年提出了“customer-centricity operating model”（以客户为中心的运营模式）的理念，并投入5000万美元实施“客户中心战略”，以客户的生活方式和爱好对消费者进行细分，推出针对性运营。
百思买员工首先要考虑客户的需求，其次才是产品。百思买的数据显示，“客户中心”计划实施后，单个客户贡献销售额增长4倍；
二是，百思买投入5.3亿美元建的一个仅次于美国国防部的十几万平方米的信息中心。
这一功能的基于分析客户行为数据而产生的，百思买会建立模型用于评估访问每家商店的不同受众特征、开发模型来查找与用户相关的产品并预测何时会吸引他们，用作决策支持工具；
三是，逛美国商场的时候遇见一家叫做“美国女孩”的门店，这是一家专门为6岁到13岁女孩提供各种服务和用品的店，店里用餐、服装、游戏、玩具等等一应俱全。
把这三点结合起来，能基本读懂孩子王。
图源：网络 被百思买收购后的五星电器
前两点，汪建国认为那是未来中国的商业模式，而最后一点——据说，汪建国当年找过一个咨询公司：哪个行业好赚钱啊？咨询公司道：老人、孩子、女人、下沉市场。
汪建国想到了“美国女孩”。
当时市面上并不缺母婴连锁店，例如红孩子、乐友、丽家宝贝和爱婴岛，门店规模在几百方左右，不小，但尽管面积不小，还是无法容纳母婴所需的产品。
毕竟除了奶粉、纸尿片、婴儿车等等基础用品之外，还有多达1000种的关联产品——母婴行业产业链长且杂。
借助五星电器的经验，尤其是对供应商、零售卖场的熟悉和“美国女孩”的模式，汪建国意识到，重构母婴领域供应链是一个机会。
加之当时中国的新生儿出生数量是1700万，市场，大啊。
2009年，在五星电器的股权全部抛售完毕之际，孩子王成立。
正如人类养娃一样，大娃是在实验中成长，而二娃往往能基于大娃的实验结果快乐成长，二娃孩子王也同样：在孩子王呱呱落地之前，汪建国已经根据五星电器、百思买和美国女孩的经验和模式，为孩子王做好了一生的方向：
1、实行单客经济；2、实行大店模式。
这两个战略实际上还算是个「闭环」，且，就凭这两招，孩子王从孩子到王，上市了。
而那被大家赞誉的孩子王私域，说句实话，就算成绩再厉害也不过是孩子王战略布局中的一个策略罢了。
如果你在上文还看不出端倪，不妨先把私域放一边，从大局开始重新了解孩子王：
图源：孩子王
01
单客经济：
会员制与数字化
单客经济，是汪建国在孩子王建立之初提出来的战略，也即是以单个用户运营为核心，根据0-14岁孩子在不同阶段的需求，提供一站式采购及服务，把单个客户所能消费的项目范围无限拉大，以提高单客客单价。
用今天的话说就是：提高用户终身价值。
用户终身价值高，怎么做？让用户一直在店里消费呀！那，怎么让用户一直在店里消费，而不去其他店？你店里得有点比其他人更好的点吧？产品更多？更便宜？服务更好？
好家伙，灵魂拷问，谁听了都要一头汗。
然，前事不忘，便是后事之师。
孩子王该怎么走，汪建国在百思买和五星电器时期已经攒下了一摞子经验，于是，他给孩子王出了两个招，首先是，第一个策略：
会员制
在孩子王，入店即会员，只要发生交易就是会员。
2009年的中国，会员制已经不是新鲜概念了，很多企业和大卖场都尝试采取会员的方式提升用户粘性，增加复购的机会。
只不过，即使在十年后的今天，虽然我们熟读了亚马逊的超级会员玩法，也深刻意识到会员对于碎片化营销的意义，并建立了看似颇具吸引力的利益机制，但真正能够掌握会员制运作精髓的企业并不多。
更多时候，我们所讨论的会员身份仅仅是一种赋予用户的优惠激励。
孩子王的不同之处在于，会员制不是用户单方面的利益驱动，更是无所不在的有形服务，并通过一对一随时互动，贯穿整个用户生命周期。
服务，是孩子王会员制的另一个名字。
在谈论孩子王的会员制之前，需要先了解一下为什么汪建国会坚持「做服务」这件事。
时间线拨回百思买跟五星电器交涉期间，百思买当时花了300万请了一家英国咨询公司（ Dunnhumby ）为五星电器做顾客调查，希望得知顾客到五星电器购物而非其他商场的原因。
图源：dunnhumby
精明人汪建国觉得太贵了，他认为自己很了解顾客，啪啪啪给出三个原因：一、冲着价格（这也是当时所有家电零售商场的主要战略，价格战）；二、冲着服务；三、基于质量。
结果出来的结果啪啪啪打脸：真正决策购买的动机，是信任。也就是说，顾客买与不买，取决于接待顾客的员工使这位顾客产生信任的程度。
那么，如何得到信任？
百思买一直在经营的“客户中心”也许可以给出答案——针对目标顾客群制定不同的运营方式、配备不同的专业人士服务，以专业获取信任。
比如，针对繁忙家庭主妇，提供私人购物助理的服务，客户可提前约定一个私人购物助理，他可以在一切购物事务上协助；针对小型企业主，则提供上门测量、布线、布置产品等咨询服务，每次收费150美元，但如若企业主选择了百思买的产品，则咨询费抵消。
这也是汪建国在美国考察时所看见的。
为了验证调查结果真伪，汪建国特意选了一家门店做试验，专门培养了6个导购做家电顾问，为用户提供专业建议和全程服务，提高与顾客之间的信任粘性。最后，在这个有50多名促销员的门店里，6个家电顾问竟然贡献了整个卖场49%的销售额。
于是，在这一次调查之后，五星电器有了“家电顾问”这一角色，承担电器售前、售中、售后一站式的购物体验。
这一套也顺利地延续到了孩子王身上——孩子王会员制，虽说是会员制，但会员体系只是极其小的一部分，会员的最大权益，是享受导购的服务。
图源：孩子王 如今的孩子王会员权益
孩子王门店的导购，不仅是导购，还是“母婴顾问”，跟客户互动，也为孕妇分娩后的心理、健康、饮食、体形恢复及婴儿生长发育过程中遇到的一系列问题作出建议，为初为人母的妈妈们提供全程的顾问式关怀及产品导购建议。
其次，孩子王也采取了跟百思买相似的运营方式，例如，根据客户孩子的阶段的不同提供不同的服务，并跟踪客户状态，持续输出关心和建议。
举个例子：
假设本文作者刚生完孩子，正在坐月子，去孩子王逛的时候，导购告诉我99%的妈妈都会在月子期间买这一套东西，还帮忙配好，同时告诉我，宝宝半岁都该喝什么奶粉，哇！太贴心了吧！买买买！
不仅如此，这个导购在半年后，还来提醒我要给已经够半岁的孩子换二段奶粉，哇！买买买！
在孕期/孕后最需要人关心的阶段，有人对我这么上心？即便是暗戳戳戳我消费，我也感激涕零。
不仅如此，他们更把“专业性”作为第一考量，无论是门店员工还是母婴顾问（现在叫“育婴顾问”），还是普通销售人员，都会被要求拥有育婴师资格。
在汪建国看来，做好专业的咨询和服务，便可获得用户的信任与认可，便可获得销售机会——正如当年的百思买和五星电器一样。
2009年，二胎还没开放，大多数的妈妈其实都处于一胎阶段，缺乏育儿经验，专业的育儿指导于她们而言是迫切的。而且，所购产品又是用于孩子身上，安全性和专业性极其重要，如果销售人员没有专业育儿知识，不仅难以获得信任，还有可能带来严重的后果。
对于当时的妈妈们而言，孩子王可能是“救星”：一是有了一家可以搞定所有需要的产品的店；二是有专业的育婴师协助，育婴师导购的存在，相当于是客户的私人育儿顾问。
而正是因为育婴师导购的存在，也顺道打破了会员的初始服务障碍：会员=便宜打折 VS 会员=1V1全程服务，客户会选哪个？答案一目了然。
图源：孩子王育婴师服务中
孩子王也因此有了坚实的用户（会员）基础，打开了当时已经被等品牌占据上风的母婴市场。
不用看后来的成绩，当孩子王从卖产品变成卖解决方案，已经可以预想到他们的用户价值必定会有高于行业水平的那一天。
然而，这只是单客经济的第一步，用两个策略打下了半壁江山，要往上走，却远远不够。
十年前的会员服务做的再好，也只是线下，一旦客户搬家或是忘了孩子王，也就相当于流失。所以，当时除了门店服务，孩子王还会额外采取电聊的方式跟客户保持联系。
尽管2009年11月，孩子王就推出电商运营；2011年，张小龙率微信赶到，孩子王的微商团队率先组建起来，并在2012年推出了首期微信团购，但这些基本上都属于PC互联网时代电子商务大潮的防守行为。
随着孩子王门店越来越多，用户越来越多，局面还是失控了——赖以生存的服务，做不过来了！
在同一时间暴露的问题还有：门店SKU、员工、会员多起来了，管理难。
这时是2012年，孩子王发展史上至关重要的一个关卡。
为了巩固会员制（服务），孩子王布局了第二个策略：
图源：孩子王
数字化
“数字化”三个字，读起来简单，但孩子王却花了将近10年时间，才完成了由内而外的数字化变革。
先说较为沉闷且学术的对内数字化，沉闷到建议你们跳过，毕竟有三个阶段：
第一阶段，打通业务与财务数据。
2012年，孩子王花大钱引入了一套BI智能分析工具，把会员、商品、员工、经营链、价值链中所有的数据根据颗粒度分门归类，实现系统化并形成各种模型。
从此，区域到门店，几千个商品到几千个员工再到百万级会员，从乱七八糟的系统交织使用到用同一个平台、同一套报表和同一种语言沟通，四个字形容：省事极了。
第二阶段，线上下数据互通，赋能全渠道业务。
据悉，2015年前后，孩子王收购了一家专门做ERP的公司，百年软件。收购一家做ERP的技术公司那肯定就不只是做ERP，而是改造自身的技术基因。
孩子王把原先的旧ERP系统换成了前中后台，构建数据中台、业务中台和交易中台等模块并打通，让数据可以无阻沟通比对，正式告别管理层拍脑袋决策时代，成为数据驱动型企业。
第三阶段，赋能每位管理者以财务、管理、分析的能力。
2017年，孩子王数字化开始研发自己的移动端数据工具“阿基米德”，一个实时反映企业各渠道的数据变化的工具。
公司每位管理者都可以在手机上实时看到他所管辖范围内业务的“体检”得分，体检范围包括商品、服务、全渠道、人力、供应链、会员。同时，可以对各项业务体检得分进行实时对比跟踪。
比如，店与店之间有什么差距？应该安排哪些员工办黑金卡？哪些门店需要对畅销品进行补货？哪些店商品滞销产生了库存需要及时退货？
更复杂一点，会员系统中的数据变化是源自黑金会员？还是哪个年龄段、哪个等级的会员？数据变化的原因是人的问题？还是其他方面的问题？
反正，无论多繁杂的问题，都可以在移动端的阿基米德系统上解决。
店长每天都能看到每个分店相关数据的变化，只需要根据表格上的数据就可以制定和调整相应的计划，安排人员的具体工作并进行货物分配。
以往拿着延时数据跟财务部开会，如今在系统上就能实时解决，把经营由自上而下的推动变成了自下而上的自驱动。
门店管理轻松了，但门店数据也接入了系统，门店按销售业绩每天更新...卷起来！
与此同时，跟对内数字化一起成长起来的，还有孩子王的各个渠道：在线上，APP（真·私域流量池）、小程序、官网、天猫、微信商城等五大交易平台，方便会员任何场景下触达；在线下，孩子王打造智慧门店系统，通过人脸识别和扫码购到家等服务，不仅强化了会员的极致体验，而且沉淀了大量的用户数据。
汪建国曾公开透露，过去几个月，孩子王在线营销占比达到了史无前例的66%。
然而，2015年，孩子王会员满500万之际，面对日渐壮大的流量池，简单的打电话、微信、线下服务已经无法满足客户需求，一个导购手上都有几百上千个客户，实在分身乏术。
让你回忆这篇文章的标题是什么都不一定记得，更何况记一千个人几年来的消费过什么。
吃过数字化好果子的孩子王，立即就给导购捣鼓出了——
对外数字化：
对内数字化，指的是孩子王员工和孩子王本身数字化，那么，对外数字化，指的就是用户，也即会员管理的数字化。
为了实现会员管理的自动化，更具体一点，孩子王是为了每一位门店顾问都可以基于大数据分析的准确性来服务用户，为员工开发了“人客合一”APP：
导购可以随时看到实时的会员全渠道数据，系统会基于大数据分析提出动态建议。
比如，A顾客奶粉快吃完了，B顾客的尿不湿快没了，你再不联系C顾客她就要流失了等等，以及自己的业务进展——今天卖了多少货、新增了多少会员、明天该把重点放在哪等等。
有了这个工具，导购就相当于有了一个秘书，协助管理自己的会员盘子，不管手里有多少客户，都不会忽略其中一个，并在适当的时候挑起他们的欲望。而导购本身，只需专注于跟客户打交道，从经营商品转向经营用户，从服务转向精细化服务。
在孩子王，几乎每个育儿顾问手上都有1000+会员，其中包含300+活跃会员。而1个顶级育儿顾问一年能带来营收1000万元。
没有1000万营收的母婴店都要哭了。
顺带一句，如今私域流量运营也已经结束了批量导入随便聊聊就赚钱的时代，下一步，精细化运营肯定是日程上的事儿了，这应该是共识了吧？
会员制既是私域的雏形，在会员运营这块，孩子王的大数据会员服务就是最好的样板，他们的私域也是同样的做法，所以才有1个顾问1000万成绩。
那么，你们呢？
话说回来，还没安排上也正常，毕竟连屈臣氏这种数字化走在前端的零售大拿也是2019年才开始布局会员数字化，基于企业微信的基础上开发，而孩子王的全渠道数字化在2018年已经十分完善了。
所以，孩子王说强调自己是“以会员制为核心的数据驱动型企业”，千万别觉得是吹牛，纯粹陈述事实罢了。
说到这里，老板们是不是都该反思一下，抱怨员工业绩不够好之前，是不是该先给员工赋能？
有意思的是，追溯回2014年，人客合一只不过是孩子王激励门店员工围绕顾客经营的一个方案，后来跟着逐渐数字化化的孩子王一并成长起来了。
02
大店模式：
用户价值激发与增长
让我们继续前文的灵魂拷问：怎么让用户来消费？怎么让用户在店里消费比其他店消费更多？用户凭什么一直留在店里，而不去其他的店？如果说单客经济是提升用户终身价值，那么基础的用户价值从何而来？
问题很多，说到底其实就一句——巧妇不做无米之炊。
为了能开饭，汪建国给大店模式同样配备了两个策略：
用户价值激发
大店模式里的“大”，用作激发用户价值。
“大”，即是店面面积，也指其中所含产品、内容涉及面之“大”。
据说当年汪建国听说王健林准备在南京开万达广场，他立马找到王健林，希望租一个5000平米的店面来开母婴零售店，王健林被惊得一脸懵：在当时，再大的母婴店只做0-3岁的生意，也就几百平方，SKU最多上万，要这么大，打滚呢？
但看到孩子王的店之后，王健林可能会说一句：打扰了。
图源：孩子王
真得这么大——
从怀孕的孕前、一直到孩子上小学的14岁期间，妈妈和孩子所会用到的产品都有，同时也容纳了游乐园、早教，甚至，妈妈带娃上游乐园时觉得无聊的话，还能参加旁边特地为妈妈而设的插花班，大人小孩都可以消费。
3000平方起的门店面积，是场景；起码3万个SKU，是内容，二者相加就是一个充实的内容场，可以容纳长达14年的用户生命周期也不奇怪。
往小了说，可以消费的项目、产品多，单客消费自然比一般母婴店更大。
往大了说，是导购服务的根本，用以刺激用户价值生成。
再大一点，还是会员管理的驱动力，用户价值构成、用户生命周期的分层管理都围绕这些内容完成。
比如，孕期，初级会员，该给她配什么产品、配什么服务；孩子一岁，中级会员，除了产品之外，还会推荐妈妈带宝宝参与爬行比赛、参加游泳早教班。
“大”，是为了有足够的内容刺激用户价值的产生。
让我们闭上眼睛，试想孩子王导购的日常：人客合一APP把用户阶段和属性记录在案，导购根据系统和内容场所提供的依据刺激用户价值产生。
巧妇不仅有了米，还有高压锅，睁开眼就是洗米下锅煮成熟饭。
回到自身，当我们思考用户消费额度和生命周期之前，是不是得先考虑：我到底有没有这么多“东西”，让用户买单？
解决了用户有可消费的问题，孩子王还要 长期赚用户的钱成为“长期主义”：保证消费一直持续。
孩子王CTO徐伟宏表示，私域流量的核心在于场景、内容、数字化和关系。前三者有了，还剩关系——这也是汪建国给大店模式配备的第二个策略：
“搞关系”。
用户价值稳定增长
中国人嘛，搞关系最在行了。
在孩子王，关系就很复杂：会员和导购的关系，会员和商品的关系，会员和会员的关系。
为了避免马冬什么梅的情况出现，这边简单总结—— 会员、导购和会员之间的三角关系。
至于为什么搞关系，汪建国给出的答案是：“情感是人与人之间关系的最高境界，一旦员工跟顾客产生了正向的情感关系，她们之间的关系很难被轻易撼动。”
这个懂吧？就像大家都不敢背着自己的Tony老师找别的Tony做头发一样。
OK，那么进入正题：
首先是，会员和导购的关系
这一题简单。
首先，工具（人客合一）肯定要先用上吧？其次是服务，以育婴师身份线下门店面对面交流、微信在线解答等形式获取会员信任；最后是活动，这个比较变态，孩子王每年有1000场活动，持续不断地开展与顾客、小顾客（孩子）的互动。人与人之间的互动效果必定是高于广告宣传。
但有意思的是，汪建国曾在公开场合承认过——
“一年1000场活动”的任务，自己说出口就后悔了。他事后掐指一算，那不等于一天要搞三场，他也不知道怎么搞。谁知道底下的人却执行起来了...
老板就不骂了，就想夸一句孩子王的员工：真能扛！
图源：网络 孩子王的线下活动
孩子王为用户提供内容、咨询、服务，不是硬销商品，用户接收建议之后产生需求，钱，也花得顺心多了。
而且，经过 工具塑造的体贴人设+育婴师的专业+活动培养情感这么一遭，会员和导购的关系算是天打雷劈都劈不散了，“下次还来”这样的鬼话也算是有了保障。
还有一个大胆的猜想，用户“中套”同时，孩子王员工可能也“上套”了，用户信任导购，那不是意味着导购有粉丝啊！
当导购有了一大帮认可她的顾客群体，打工更有劲儿了，用老板们的话术来说就是：激活员工。
资本的心机...
其次是，会员和会员的关系：
会员和会员的关系，要从“妈妈后援团”说起。
成立孩子王之初，汪建国效仿当初百思买给五星电器做用户调查，给孩子王办每周一次的“妈妈座谈会”，主要是为了收集用户妈妈们的抱怨意见，谁知道，竟从中听出了商机。
有一个妈妈抱怨，自己家附近经常发生盗窃、抢劫的案子，自己在家带孩子，一点声音都胆战心惊。偏偏孩子王送货，不仅“咚咚咚”敲门敲出气势，还是一个身强力壮的快递员送来的货。加之当时还在哺乳期、衣着宽松...反正，就是怨。
谁知，此怨一出，群妈响应，孩子王吓得不轻。
于是苦思冥想出一个方案：在门店所能辐射的小区范围内找一个25-40岁的妈妈，由孩子王精挑细选并实行培训上岗，由她来代送货。
谁又知，这一改，孩子王跟顾客的关系，近了。
妈妈送货以后就不仅是送货了，她们会有社交，熟了以后，妈妈后援团甚至不送上门，而是打电话让顾客来拿，顾客也很乐意。
如果是换做孩子王员工？谁敢让上帝轻挪玉步？
抛开妈妈后援团这有半个员工意味的角色不谈，会员与会员之间也被孩子王整出了瓜葛——
孩子王一年有这么多的线下活动，既是线下活动，也就代表妈妈们的居住半径都在附近，而且，有了娃的女人，都是患难之交，妈妈之间的交流少不了：一回生两回熟，三回过后，对方娃早上拉的便便什么颜色都知道。
妈妈和妈妈之间，是社交；于半个员工而言的“妈妈后援团”与用户而言，他们之间不是买卖的利益关系，也是社交。
为什么强调关系属性是“社交”？
在我们看来，“社交”，对孩子王的利益并不大，但对于交友圈和生活圈相对固定、需要理解和育儿知识的妈妈们而言，孩子与孩子王，是生活中一个不可忽略的连接点。
试想，用户信任导购，用户跟用户也是朋友，那么他们会选择哪个地方购物以及社交呢？最简单的，两个女人碰在一起，互相种草少不了吧？朋友种草的东西，比导购推荐更具有说服力吧？
这样的关系设计，简直就是妙蛙种子吃着妙脆角妙进了米奇妙妙屋，妙到家了。
03
结语
到这，还觉得是私域流量成就了孩子王吗？如果非说是，其实也对，毕竟会员制就是最早的私域。
其实初次看到孩子王关于“把顾客当人看”的报道时，包括我在内的很多人，都认为那不过是“以客户为中心”的老调重弹。
毕竟在中国，每个企业都会把“顾客就是上帝”奉为教条，但如若问他们以下两个问题：你的客户是谁？上次开会用多少时间讨论他们？
你会得到一个“听君一席话，如听一席话”的答案。
在把创始人汪建国过去20年的往事都挖出来之后，我发现孩子王真不是喊口号，而是实实在在地进行了一系列的继承、迭代和重组：
对百思买和五星电器模式的继承与迭代，对母婴零售行业的，或说对传统零售业的组织架构、业务、财务、流程、人员的重组。复杂。
母婴消费黄金期是0-3岁，用户生命周期非常短，虽说孩子王自身的服务范围是0-14岁，但如若没有紧抓单客经济这个点，光在坪效这一块，就足够汪建国把靠五星电器套现来的十几亿赔光。
有了两个大战略的支撑，孩子王的市值与体量是迟早的事，毕竟 ，战略决定方向，时机决定策略。
私域，相对于单客经济而言，只是一个工具，私域流量也只是一个形式。就算当时没有私域，也会有别的“工具”顶替私域流量的位置来完成任务。
说白了，本来只是为了达成目标而解决问题，谁知道一来二去，步步踩中风口。
所以啊，千万别从局部猜真相，多少楼台烟雨中。
最后，恭喜孩子王成为中国会员制第一股。
